KM telah progressed dari keyakinan bahwa teknologi adalah solusi yang paling. But with use of social media tools becoming widespread, there’s an opportunity for organizations to implement familiar systems at low cost and enable people to connect and collaborate as quickly and easily with their colleagues at work as they do outside of work. Tetapi dengan menggunakan media alat sosial menjadi meluas, ada kesempatan bagi organisasi untuk menerapkan sistem akrab pada biaya rendah dan memungkinkan orang untuk menyambung dan berkolaborasi dengan cepat dan mudah dengan rekan mereka di tempat kerja seperti yang mereka lakukan di luar pekerjaan. Here, in an extract from Melcrum’s new report, Engaging employees with social media, we look at how ING Group is having great success with wikis. Di sini, di ekstrak dari Melcrum dari laporan baru, Terlibat karyawan dengan media sosial, kita melihat bagaimana ING Group mengalami kesuksesan besar dengan wiki.

How to use wikis to improve knowledge sharing Bagaimana menggunakan wiki untuk meningkatkan pengetahuan berbagi

An interview with Marianne Nouwens, global intranet manager, ING Financial Wawancara dengan Marianne Nouwens, manajer global intranet, ING Keuangan

With 113,000 employees across 50 countries, financial services company ING has good reason to pursue wikis as a way to enhance global collaboration and knowledge sharing. Dengan 113.000 karyawan di 50 negara, perusahaan jasa keuangan ING memiliki alasan untuk melanjutkan wiki sebagai cara untuk meningkatkan kerjasama global dan berbagi pengetahuan.

After being piloted for a year since the end of 2005, the ING Wild officially launched in October 2006, with a central software tool on the intranet allowing users to upload and edit content. Berpilot setelah selama satu tahun sejak akhir 2005, ING Wild secara resmi diluncurkan pada bulan Oktober 2006, dengan pusat perangkat lunak pada intranet memungkinkan pengguna untuk meng-upload dan mengedit konten. In the 15 months up to March 2007, the site had already gained 2,200 registered users and over 900 articles. Dalam 15 bulan hingga Maret 2007, situs tersebut telah ikut serta 2.200 pengguna terdaftar dan lebih dari 900 artikel. The initial strategy goals of achieving at least 25 unique contributors per week has also been met, as has the number of unique visitors (400 per day). Awal strategi untuk mencapai tujuan minimal 25 unik kontributor per minggu juga telah terpenuhi, karena memiliki jumlah pengunjung unik (400 per hari).

Working for simplicity of use Bekerja untuk kemudahan penggunaan

To encourage participation among the non-techsavvy, the wild home page contains basic guidance and instruction: Untuk mendorong partisipasi di kalangan non-techsavvy, halaman rumah liar yang berisi petunjuk dan instruksi dasar:

* "2 minute QuickStart": A page that walks users through the process of contributing to the page, how to edit, and the key commands to use. * "2 menit Quickstart": Halaman yang berjalan pengguna melalui proses kontribusi ke halaman, cara mengedit, dan tombol perintah untuk digunakan.

* "Golden Rules": Six core instructions to ensure compliance on content (see Fig 2, page 23). * "Aturan Emas": Enam inti petunjuk untuk memastikan kepatuhan pada konten (lihat Fig 2, halaman 23).

Breaking down the content Breaking bawah konten

From the wild home page, users are directed to create and edit content via a taxonomy of seven core portal areas: Liar dari home page, pengguna akan diarahkan untuk membuat dan mengedit konten melalui taxonomy tujuh inti dari portal bidang:

* ING Organization * ING Organisasi

* Knowledge management * Pengetahuan manajemen

* Finance * Keuangan

* Geography * Geografi

* IT * TI

* Human resources * Sumber Daya Manusia

* Risk * Risiko

* Sport * Sport

Within each portal, further content heading breakdowns allow users to find pages of relevance. Dalam setiap portal, konten lebih judul breakdowns memungkinkan pengguna untuk menemukan halaman yang relevan. So far, the use of the tool has spread into different areas. Sejauh ini, penggunaan alat ini telah menyebar ke berbagai daerah. "Some people are using it in a project environment or for collaboration," says Marianne Nouwens, global intranet manager for ING. "Ada orang yang digunakan dalam proyek lingkungan atau kerjasama," ujar Marianne Nouwens, manajer global intranet untuk ING. "Some simply use it as a social tagging tool or as a portal – keeping a page with links to useful pages around the site on a given topic." "Beberapa hanya digunakan sebagai alat sosial tag atau sebagai portal – mempertahankan link ke halaman yang berguna di sekitar halaman situs pada topik yang diberikan."

The team has also received requests from some ING teams to create separate areas where they can develop project wilds, so accommodation has been made for these. Tim juga telah menerima permintaan dari beberapa tim ING terpisah untuk membuat tempat mereka dapat mengembangkan proyek liar, sehingga akomodasi telah dibuat untuk ini.

Measurable moderation is a selling point Diukur moderasi adalah titik penjualan

Despite the presence of the Golden Rules, one key early lesson has been the need for overarching management of content. Walaupun kehadiran dari Aturan Emas, salah satu kunci awal pelajaran telah perlunya overarching manajemen konten. "As a financial services company, we have to ensure that what goes up there is appropriate," says Nouwens. "Sebagai perusahaan jasa keuangan, kita harus memastikan bahwa apa yang ada di atas sesuai," ujar Nouwens. "So one of our first moves was to ensure we have a ‘co-editor’ for each of these portal areas – someone who checks the content, to make sure that it’s being used for the correct business purposes, not just to cross any boundaries." "Jadi salah satu langkah pertama kami adalah untuk memastikan kami memiliki ‘co-editor’ untuk tiap-tiap daerah portal – seseorang yang memeriksa konten, untuk memastikan bahwa yang digunakan untuk tujuan bisnis yang benar, tidak hanya untuk setiap lintas batas . "

This, plus the Golden Rules, meant that when Nouwens’ team measured the impact of the wild (see below), they could report back that there had been no "incidents" of impropriety or risk to the organization. Ini, ditambah dengan Aturan Emas, berarti bahwa ketika Nouwens’ tim diukur dampak liar (lihat di bawah), mereka dapat kembali laporan yang sudah tidak ada "insiden" dari ketidakpantasan atau resiko bagi organisasi. "In our industry, that’s incredibly important to getting the go-ahead to continue this further," she says. "Dalam industri kami, yang luar biasa penting untuk mendapatkan orang giat untuk melanjutkan ini lebih lanjut," ujarnya. "By being careful – by having moderators so that we could say to our executives that it had been shown to pose no risk – we take away the one potential major challenge to its continuation." "Karena hati – dengan moderator sehingga kita dapat mengatakan kepada kami bahwa eksekutif telah mengajukan untuk ditampilkan tanpa resiko – kita mengambil salah satu potensi besar tantangan-nya lanjutan."

Measuring impact and employee needs Mengukur dampak dan kebutuhan karyawan

Until now, there has been no defined long-term strategy for the wild – and this is one area Nouwens would suggest is a positive. Hingga kini, belum ada yang ditetapkan strategi jangka panjang untuk liar – dan ini merupakan salah satu daerah Nouwens akan sarankan adalah positif. "My advice to anyone considering starting this is to just go for it. Get it up and running with a pilot, learn how its being used or misused, then measure after a few months to inform a more structured for ward-thinking strategy." "Saya nasihat kepada siapapun mulai mempertimbangkan hal ini hanya untuk go for it. Get it up dan berjalan dengan pilot, mempelajari cara yang digunakan atau disalahgunakan, kemudian mengukur setelah beberapa bulan untuk memberi yang lebih terstruktur untuk menepis-pemikiran strategi."

In line with this, after a year of trial and three months of official use, the corporate communications and affairs team ran a survey of employees in January 2007, to gauge take-up, usefulness, and impact. Seiring dengan hal ini, setelah tahun percobaan tiga bulan dan resmi yang digunakan, perusahaan komunikasi dan berlari urusan tim survei karyawan pada Januari 2007, untuk mengukur mengambil-up, kegunaan, dan dampak. (All registered users were sent a print survey; and those accessing the site as "readers" were given a pop-up box, with a link to a web version of the survey.) (Semua pengguna terdaftar yang dikirim mencetak sebuah survei, dan orang-orang yang mengakses situs sebagai "pembaca" diberi pop-up kotak, dengan link ke web versi survei.)

Feedback Umpan balik

Two core pieces of feedback came back from employees that will now inform the development of a full-scale social media strategy: Inti dari dua buah tanggapan datang dari karyawan yang akan menginformasikan perkembangan sosial skala penuh media strategi:

1. 1. More recognition: In the survey, 40 percent of those who had registered for the site felt that the lack of clarity around the wild’s usefulness, enterprise-wide, meant that there was as yet precious little recognition of their contribution to it. Lagi pengakuan: Dalam survei, 40 persen dari mereka yang telah terdaftar untuk situs yang merasa tidak jelasnya sekitar liar dari kegunaan, perusahaan-lebar, berarti bahwa ada masih berharga sedikit pengakuan kontribusi mereka ke sana. It’s a valuable lesson: The site may "look" successful through use, but if the users’ managers don’t appreciate that, the compulsion to be active on there can quicldy the off again. Ada sebuah pelajaran berharga: Situs mungkin "terlihat" sukses melalui digunakan, tetapi jika pengguna manajer tidak menghargai itu, paksaan agar aktif di sana dapat quicldy yang mati lagi. "Some people spend a lot of time using the wild, putting information up there for others to use and sharing knowledge around the group. Yet, to a lot of managers who don’t understand what it is, that can seem irrelevant. So we need to push out the message that collaborating via the wild is something that should be rewarded and recognized, otherwise we’ll lose the momentum of our regular users." "Beberapa orang menghabiskan banyak waktu dengan menggunakan liar, meletakkan sampai ada informasi lain untuk menggunakan dan berbagi pengetahuan di sekitar kelompok. Namun, untuk banyak manajer yang tidak memahami apa itu, yang tampaknya tidak relevan. Jadi kita perlu mendorong keluar pesan yang bekerjasama melalui liar merupakan sesuatu yang harus dihargai dan diakui, kalau tidak kita akan kehilangan momentum bagi para pengguna biasa. "

General Motors Variasi-Reduction Adviser: Sebuah Contoh akar rumput Pembangunan Manajemen Pengetahuan

[Alexander P. Morgan, John A. Cafeo, Diane I. Gibbons, Ronald M. Lesperance, Gulcin H. Sengir & Andrea M. Simon] [Alexander P. Morgan, John A. Cafeo, Diane I. Gibbons, Ronald M. Lesperance, Gulcin H. Sengir Simon & Andrea M.]

What is the case study about? Apa yang dimaksud dengan studi kasus tentang?
The case is about the VR Adviser – one of GM’s takes on KM. Kasus tentang VR Adviser – salah satu dari GM berlangsung pada KM. The project was meant to help in dimensional control in a vehicle assembly centre and it appeared to succeed. Proyek ini dimaksudkan untuk membantu dalam dimensi kontrol di dalam kendaraan perakitan pusat dan ternyata berhasil.

What is the organisation? Apa yang dimaksud dengan organisasi?
General Motors is one of the world’s leading carmakers, having surrendered the top spot to Toyota only this year. General Motors merupakan salah satu dunia carmakers, setelah menyerah atas spot Toyota hanya untuk tahun ini. It has about 60 assembly centres worldwide and plans using this system in at least some of them. Telah berkumpul sekitar 60 pusat di seluruh dunia dan berencana menggunakan sistem ini setidaknya beberapa dari mereka.

What are the technology issues? Apakah isu-isu teknologi?
The company is big and its environment is very heterogeneous spanning many locations and technologies. Perusahaan besar dan lingkungan yang sangat heterogen mencakup banyak lokasi dan teknologi. Also, the existing Knowledge is very often hard to structure and codify which poses additional challenges. Juga, ada Knowledge sering sangat sulit untuk struktur dan mengkodifikasikan tantangan tambahan yang poses.

Who are the principal actors? Yang menjadi pelaku utama?
GM employees. GM karyawan.

What types of data were collected? Jenis data dikumpulkan?
Process documents, lessons learned (solved problems), observations, message log. Proses dokumen, pelajaran (solved masalah), pengamatan, pesan log. Also, expert Knowledge was captured in form of cases. Selain itu, ahli ilmu telah diambil dalam bentuk kasus.

From which sources did they come? Sumber dari mana mereka datang?
GM employees and their records and documents as well as work processes. GM karyawan dan catatan dan dokumen-dokumen maupun proses kerja.

How was the data recorded? Bagaimana data yang tercatat?
Since the system was using a case-based reasoning (CBR), the collected data was organized in form of cases. Karena sistem ini menggunakan huruf yang berbasis reasoning (CBR), data yang dikumpulkan diselenggarakan dalam bentuk kasus. It was captured by both externalization and combination processes. Ia ditangkap oleh kedua externalization kombinasi dan proses.

What was the situation previously? Bagaimana keadaan sebelumnya?
The problems could be fixed only by experienced staff and even they had to consult other colleagues and some documentation. Masalah dapat diatasi hanya oleh staf dan bahkan mereka harus berkonsultasi dan beberapa rekan lainnya dokumentasi. Very often it required a lot of speculations on possible causes and fixes which nobody was sure about. Sangat sering diperlukan banyak spekulasi tentang kemungkinan penyebab dan perbaikan yang tak yakin tentang itu.

What innovations have been introduced? Apa inovasi telah diperkenalkan?
The mainly tacit Knowledge existing in Dimensional Management team was captured and structured. Pengetahuan diam-diam terutama yang ada di dimensi Manajemen tim telah diambil dan terstruktur. It was done with help from within the user communities which were organised as Communities of Practice. Dilakukan dengan bantuan dari masyarakat pengguna yang diatur sebagai Komunitas dari praktek. The system popularity was largely based on the user acceptance of the idea itself and being part of developing this idea into something really useful. Sistem popularitas itu sebagian besar didasarkan pada pengguna menerima gagasan itu sendiri dan menjadi bagian dari pengembangan gagasan ini menjadi sesuatu yang sangat berguna.

What were the general outcomes of this innovation? Berapa umum hasil dari inovasi ini?
The system was deemed a success and was planned to both get improved and distributed to other GM locations. Sistem ini dianggap berhasil dan telah direncanakan untuk mendapatkan perbaikan dan didistribusikan ke lokasi lainnya GM.

Are there any legal, social or ethic issues associated with this innovation? Apakah ada hukum, etika sosial atau masalah-masalah yang terkait dengan inovasi ini?
Overcoming Knowledge hoarding could be a problem for any KM initiative but in this particular case there seemed to be no mention of it which can be attributed to the taken “grassroots” approach where the idea was to promote KM bottom-top rather than top-bottom. Mengatasi penimbunan Pengetahuan dapat menjadi masalah bagi setiap inisiatif KM tetapi dalam kasus khusus ini ada nampaknya tidak menyebutkan dari yang dapat diambil terkait dengan "akar rumput" pendekatan dimana gagasan ini adalah untuk mempromosikan KM bawah daripada atas-atas-bawah . Also, centralized control was intentionally sacrificed in favour of emergent sharing behaviour inside Communities of Practice each of which was driven by a dedicated Knowledge leader acting as an evangelist. Selain itu, sentralisasi kontrol yang sengaja dikorbankan demi berbagi perilaku baru di dalam Komunitas dari setiap praktek yang didorong oleh seorang pemimpin yang berdedikasi Pengetahuan sebagai Injil.

How has the organisation changed as a result of innovation? Bagaimana organisasi berubah sebagai hasil dari inovasi?
Since the KM experiment was on a small scale, there doesn’t appear to be any immediate global impact on how the organisation is structured or doing its business. Sejak KM percobaan pada skala kecil, maka tampaknya tidak ada dampak langsung global bagaimana struktur organisasi tersebut atau melakukan bisnis. However, VR Adviser, did an impressive job in its environment and was spreading across to other departments. Namun, VR Adviser, apakah yang mengesankan dalam lingkungan kerja dan telah tersebar ke seluruh departemen lainnya.

What went well in this innovation? Apa yang berjalan dengan lancar dalam inovasi ini?
· The climate within the company was fertile for this type of KM initiative and the organisational culture seemed KM-enaled; Iklim dalam perusahaan yang subur untuk jenis inisiatif KM dan budaya organisasi nampaknya KM-enaled;
· Users accepted the system; User menerima sistem;
· Users actively contributed to the system; User aktif berkontribusi ke sistem;
· The bottom-top approach seemed to work well for such kind of KM tasks; Bagian bawah-terkesan atas pendekatan untuk bekerja dengan baik untuk jenis seperti KM tugas;
· The existing tacit Knowledge was largely externalised and preserved. Pengetahuan yang ada diam-diam telah externalised besar dan diawetkan.

AXA Inggris, sebuah asuransi, investasi, pensiun dan Kesehatan bisnis, taruh kegunaan di jantung dari strategi intranet – memastikan Intranet adalah sebuah alat praktis untuk 11.000 U Kbased karyawan. The aim was to ensure that employees excel professionally by making available the resources they need to acquire new skills and knowledge and by encouraging teamwork and empowerment in the workplace. Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa karyawan excel profesional dengan membuat tersedia sumber daya yang dibutuhkan untuk memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru dan mendorong kerja sama dan pemberdayaan di tempat kerja. Here, Elizabeth Kirby explains the intranet strategy. Di sini, Elizabeth Kirby menjelaskan Intranet strategi.

AXA’s mission is to be "easiest to do business with" – for all internal and external stakeholders – by being an "expert friend." AXA misi yang akan "mudah untuk melakukan bisnis dengan" – untuk semua pemangku kepentingan internal dan eksternal – dengan menjadi seorang "ahli teman." AXA’s ultimate objective is to empower stakeholders to feel confident about their future because of the AXA products and services they have. AXA’s ultimate Tujuannya adalah untuk memberdayakan para pemangku kepentingan merasa yakin tentang masa depan mereka karena dari AXA produk dan layanan yang mereka miliki. The company values are clearly articulated to employees and include: Nilai-nilai perusahaan yang jelas kepada karyawan dan termasuk:

* Team spirit * Tim semangat

* Integrity * Integritas

* Innovation * Inovasi

* Realism * Realism

* Professionalism * Profesionalisme

Like many organizations that have grown through acquisition, AXA UK comprises four operating companies that are focused around the delivery of different product offerings from pensions to medical insurance. Seperti banyak organisasi yang telah berkembang melalui akuisisi, AXA Inggris terdiri dari empat operasi perusahaan yang berfokus pada penyampaian produk yang berbeda dari persembahan pensiun ke asuransi kesehatan. Each of these operating companies have been brought together to operate as one UK operation. Tiap-tiap operasi perusahaan telah membawa bersama-sama untuk beroperasi sebagai satu operasi Inggris. However, the hearts and minds of employees are still very much with their individual businesses. Namun, hati dan pikiran karyawan masih sangat banyak dengan masing-masing perusahaan.

The structure of AXA is directly reflected in the existence of multiple UK intranets, each of which serves its local audience: Struktur AXA secara langsung tercermin dalam keberadaan beberapa intranet Inggris, masing-masing yang melayani para penonton lokal:

* The UK group intranet: primarily for the UK corporate center intranet, it also contains HR and finance content that is relevant to all employees in the UK * The Inggris grup Intranet: terutama untuk Inggris intranet perusahaan pusat, tetapi juga SDM dan keuangan berisi konten yang relevan dengan semua karyawan di Inggris

* LIFEnet: primarily for the AXA Sun Life business. * LIFEnet: terutama untuk Minggu AXA Life bisnis.

* AXA Insurance: primarily for the AXA Insurance business. * Asuransi AXA: AXA terutama untuk bisnis asuransi.

* AXA PPP Healthcare: primarily for the AXA PPP Healthcare business. * AXA PPP Kesehatan: terutama untuk AXA PPP Healthcare bisnis.

* UKIT intranet: for IT professionals and internal customers of the IT function. * UKIT Intranet: TI profesional untuk pelanggan internal dan fungsi dari TI.

Why the lack of structure? Mengapa kekurangan struktur?

Historically there was much talk about enhancing AXA’s intranet proposition. Secara historis terdapat begitu banyak berbicara tentang meningkatkan AXA’s intranet proposisi. However, until the appointment of a UK group intranet manager in early 2005, there had been a lack of focus about how to do it. Namun, sampai penunjukan sebuah intranet manajer grup Inggris pada awal 2005, telah ada kurangnya fokus tentang bagaimana melakukannya.

This was for a number of reasons: Hal ini untuk sejumlah alasan:

* Local intranets had been run by local intranet teams, all of whom had been peddling hard to ensure their own solution worked for their business unit. * Lokal intranet telah dijalankan oleh tim lokal Intranet, semua yang telah peddling keras untuk memastikan mereka sendiri solusi bekerja untuk unit usaha mereka.

* No one at the center had attempted to coordinate or streamline intranet development or expertise across the business units. * Tidak ada seorangpun di pusat telah berusaha untuk berkoordinasi atau merampingkan pengembangan intranet atau keahlian di seluruh unit usaha.

* Varying levels of investment, expertise and ownership at a business-unit level. * Memvariasikan tingkat investasi, keahlian dan kepemilikan di tingkat unit bisnis.

* A disconnect between intranet and knowledge management colleagues in the Paris head-office and the local intranet teams in the UK. * J memutuskan antara intranet dan manajemen pengetahuan rekan di Paris-kepala kantor dan intranet tim lokal di Inggris.

* A sometimes difficult working relationship between IT and the business. * J terkadang sulit hubungan kerja antara IT dan bisnis.

What did AXA want to achieve? Apa yang ingin mencapai AXA?

First and foremost, AXA wanted an intranet strategy which put the user, and site usability, at the heart of everything intranet related. Pertama dan terpenting, AXA menginginkan sebuah strategi intranet yang menempatkan pengguna, dan kegunaan situs, di jantung dari semua yang terkait intranet. No one could disagree with a strategy that focused on giving employees access to the information and tools that they require to do their jobs more effectively. Tidak ada seorangpun yang bisa tidak setuju dengan strategi yang difokuskan pada karyawan yang memberikan akses ke informasi dan alat-alat yang mengharuskan mereka untuk melakukan pekerjaan mereka secara lebih efektif. Ensuring that the intranet and teams that supported its service were always easiest to do business with, removed a lot of silos which had developed, and allowed intranet professionals in AXA to collaborate on what was best for the user. Memastikan bahwa tim dan intranet yang didukung dengan layanan yang selalu mudah untuk melakukan bisnis dengan, dihapus banyak silos yang telah dikembangkan, dan intranet diizinkan profesional untuk berkolaborasi dalam AXA pada apa yang terbaik bagi pengguna.

The long-term intranet objectives were to ensure that the AXA UK intranet became the primary work tool for all employees by: Jangka panjang Intranet adalah tujuan untuk memastikan bahwa AXA Inggris intranet menjadi dasar kerja alat untuk semua karyawan oleh:

* Ensuring the right information was available to the right people at the right time. * Menjamin hak informasi yang tersedia di sebelah kanan orang pada waktu yang tepat.

* Improving productivity and reducing costs through delegated content management. * Meningkatkan produktivitas dan mengurangi biaya melalui pengelolaan didelegasikan konten.

* Facilitating knowledge management and collaborative working through document sharing and online collaboration tools. * Memfasilitasi dan pengetahuan manajemen kolaboratif bekerja melalui sharing dokumen dan alat-alat kolaborasi online.

As a communications channel, the AXA UK intranet would: Sebagai saluran komunikasi, yang AXA Inggris intranet akan:

* Provide clear and consistent communications for all employees. * Memberikan jelas dan komunikasi konsisten untuk semua karyawan.

* Become a reference point for all AXA news, information and events. * Menjadi acuan bagi semua AXA berita, dan informasi kegiatan.

* Support the creation of a strong AXA UK culture. * Dukungan penciptaan yang kuat AXA budaya Inggris.

* Develop a feeling of belonging to the AXA group. * Mengembangkan rasa milik ke AXA grup.

How did AXA achieve it? Bagaimana AXA mencapai itu?

The UK group intranet manager initiated the "One UK Intranet" program, which focused on putting firm foundations in place that would allow the intranet to develop as the business better understood its potential. Inggris Intranet grup manajer melakukan "Satu Inggris Intranet" program yang berfokus pada meletakkan landasan kuat di tempat yang memungkinkan untuk mengembangkan intranet sebagai bisnis yang lebih baik dipahami potensinya.

Key deliverables in the pilot phase were defined as the development of a user-focused, task-based, information architecture and a user-focused design, look and feel. Kunci yang dapat dikirim dalam tahap uji coba yang ditetapkan sebagai pengembangan pengguna terfokus, tugas berbasis, informasi arsitektur dan pengguna terfokus desain, tampilan dan nuansa. Accessibility was identified as being a key driver and underpinned everything delivered in the project. Aksesibilitas telah diidentifikasi sebagai kunci underpinned driver dan semua yang disampaikan dalam proyek.

Conducting an Information architecture review Informasi yang melakukan tinjauan arsitektur

The objective of the information architecture review was to produce a scalable and robust information structure which would last for 18 months to two years. Tujuan dari informasi arsitektur meninjau adalah untuk menghasilkan scalable dan kuat struktur informasi yang akan berlangsung selama 18 bulan sampai dua tahun. It was immediately evident that any information architecture based on a business structure that was subject to high levels of change would require frequent updates. Ia segera jelas bahwa informasi arsitektur berdasarkan struktur bisnis yang tunduk pada tingkat tinggi akan memerlukan perubahan sering update. Therefore, the decision was made to focus on developing a structure that would enable employees to complete online tasks as easily as possible. Oleh karena itu, keputusan dibuat untuk fokus pada pengembangan struktur yang akan memungkinkan karyawan untuk menyelesaikan tugas-tugas sebagai online mudah mungkin. It was also decided that the information architecture would demonstrate multiple routes to content based on user need to retrieve information as simply as possible.

Pengetahuan – sumber daya yang berharga
Knowledge is more than just pure information. Pengetahuan yang lebih dari sekedar informasi murni. Information becomes knowledge by its utilisation in a specific context and by the experience of a person that handles it. Informasi menjadi pengetahuan oleh utilisation dalam konteks tertentu dan pengalaman orang yang menangani itu.

Hujan rintik-rintik pagi itu tidak menghalangi langkah Tn, supervisor Community Development proyek Tangguh, yang bergegas menuju kapal yang sudah menunggu, siap mengantarkan penumpangnya menuju sebuah kampung di wilayah teluk Bintuni, sebelah barat pulau Papua, Indonesia.

Proyek Tangguh adalah salah satu dari sekian proyek BP di Indonesia. BP adalah perusahaan minyak global yang beroperasi di lebih 100 negara di dunia, termasuk di Indonesia. BP group telah beroperasi di Indonesia selama lebih dari 34 (tiga puluh empat) tahun. Pada tahun 2000, setelah mengakuisisi aset ARCO, posisi BP di Indonesia menjadi lebih kuat. BP di Indonesia adalah operator minyak-bumi (offshore oil) dan gas terbesar, serta penyalur utama bagi kebutuhan gas alam domestik. Melalui pengembangan Proyek Tangguh, BP bermaksud memperkuat keberadaannya di Indonesia. Kini BP adalah salah satu investor asing terbesar di Indonesia.

Kegiatan proyek Tangguh adalah memproduksi gas alam menjadi bentuk cair sehingga lebih mudah untuk ditransportasikan ke pasar pembeli gas yang letaknya berjauhan dari lokasi proyek. LNG ini akan berfungsi sebagai sumber energi alternatif yang bersih dan menggantikan batu-bara guna memenuhi kebutuhan energi dunia yang terus meningkat.  Dengan proyek Tangguh, Indonesia berharap untuk dapat mempertahankan posisinya dalam percaturan industri gas alam dunia yang terus berkembang.

Dengan adanya proyek ini, sembilan desa di wilayah Bintuni terkena dampaknya secara langsung (Direct Affected Village-DAV). Namun begitu, BP adalah perusahaan yang mengklaim dirinya memiliki tanggung-jawab terpadu terhadap manajemen lingkungan di seluruh proyeknya yang menggandeng komunitas lokal sebagai partner dalam pengembangan proyeknya.  Komitmen itu juga ada dalam proyek Tangguh. BP Indonesia bertekad untuk menjadikan proyek ini “model” bagi Papua serta Indonesia dalam hal penerapan pemberdayaan masyarakatnya.  Proyek ini berkomitmen terhadap transparansi dan menjunjung etika tertinggi dalam setiap kegiatan dan hubungan dengan masyarakat. Dalam proyek ini, BP mengembangkan standar baru di bidang sosial dan pengembangan masyarakat selama beroperasi di Papua. Komitmen ini tertera dalam falsafah tanggung jawab sosial Proyek LNG Tangguh, dalam Rencana Pengelolaan Dampak Lingkungan dan Sosial.

Karena komitmen tersebut, Proyek Tangguh menggugah sebagian besar aktivis LSM di Papua maupun di wilayah lainnya di Indonesia, untuk turut bergabung menjadi karyawan BP untuk mewujudkan komitmen BP  setelah sebelumnya mereka sering melakukan protes terhadap perusahaan multinasional yang beroperasi di Papua.

TN adalah salah satunya. Ia bukan putra asli Papua. Tapi pengalaman profesional telah mengantarkannya berkali-kali bersentuhan dengan program pemberdayaan bagi masyarakat Papua. Karena itu Proyek Tangguh mempercayainya sebagai supervisior untuk program pemberdayaan masyarakat. Menyelami budaya lokal, seperti berdialog ditengah-tengah kepulan asap rokok dan kunyahan pinang merah1, adalah kondisi yang tidak bisa ditawar.

Diakui TN, melakukan pengembangan masyarakat adalah bukan hal mudah. Ada masyarakat yang mau bekerjasama ada juga yang tidak. Sebagian yang tidak, adalah yang secara membabi-buta merasa berhak atas fasilitas dari BP berdasarkan pemikiran BP telah mengambil kekayaan alam mereka.

Terkadang ia dan tim-nya merasa lelah atas permasalahan ataupun dialog yang berlarut-larut, apalagi karena TN berkulit putih (TN adalah keturunan sulawesi, salah satu pulau di bagian tengah Indonesia, bukan keturunan Papua), maka tantangan untuk membangun kepercayaan menjadi lebih berat.  Tapi lima tahun pengalaman menangani masyarakat di Papua, selalu mengantarkan TN kembali ke Bintuni, melihat permasalahan dengan lebih baik dan tenang. TN memiliki keyakinan, bahwa masyarakat asli harus dapat disiapkan untuk menangani sendiri permasalahannya dan membangun tanahnya.

Kehadiran BP di Komunitas Teluk Bintuni

Teluk Bintuni berada di sebelah barat pulau Papua, yang berjarak sekitar 3.200 km dari ibukota Indonesia, Jakarta. Papua adalah propinsi paling Timur dari Indonesia. Berbatasan dengan negara Papua Nugini, pulau ini menjadi pulau tropis terbesar di dunia. Dengan populasi sebesar 2,1 juta jiwa, penduduk Papua hanya sebesar 1% dari keseluruhan populasi di Indonesia. Namun begitu, dari 547 suku di bagian Timur Indonesia, tiga-perlima-nya atau sekitar 300 suku terdapat di Papua2 . Keberagaman ini menjadikan Papua lebih rentan terhadap konflik. Wilayah Papua sendiri memakan 22% dari keseluruhan wilayah Indonesia. Dengan tekstur tanah yang berbukit-bukit tinggi, membuat sebagian masyarakat Papua masih terpencil dan hidup terbelakang. Wilayah Teluk Bintuni sendiri sebagian besar bertanah rawa, dan sudah memiliki hubungan dengan pihak luar dibandingkan dengan wilayah Papua lainnya.

Pengaruh Sultan Tidore dari Maluku telah mempengaruhi wilayah Teluk-Bintuni sejak tahun 1500-an. Hal ini membuat komunitas Teluk-Bintuni cenderung lebih mudah berinteraksi dengan pendatang/pihak luar, dibandingkan dengan masyarakat Papua yang berada di gunung atau di sebelah timur Papua.

Mereka juga sudah sejak lama bersentuhan dengan dunia industri.  Perusahaan batubara Steinkool pernah beroperasi di wilayah ini, tepatnya di distrik Babo, pada tahun 1930-an.  Masyarakat melukiskan Babo saat itu seperti Surabaya-nya Indonesia yang kedua3 . Steinkool berakhir pada masa perang dunia ke-dua. Perang telah menghancurkan berbagai fasilitas industri di Babo, namun jejak-jejak kejayaan Babo masih dapat terlihat, seperti jalan aspal, fasilitas listrik, dan beberapa mesin industri yang tersisa. Industri kembali masuk ke wilayah Teluk Bintuni pada masa orde baru, berupa industri kayu dan hasil laut.

Pada masa ini, konflik antara masyarakat dan perusahaan mulai muncul, mengkristal, dan membentuk pribadi baru bagi masyarakat di wilayah ini. Jika terjadi konflik antara perusahaan dan masyarakat, perusahaan lebih suka mengatasinya dengan cara-cara represif daripada pendekatan dialog atau negosiasi. TN mengungkapkan, bahwa sebelum keberadaan BP di Teluk-Bintuni, pernah terjadi warga satu kampung secara massal disiksa secara fisik oleh tentara perusahaan tertentu.

Cara penyelesaian represif ini adalah salah satu penyebab masyarakat di wilayah ini menjadi sangat sensitif terhadap kedatangan industri baru. Mereka memiliki kecurigaan yang tinggi (bahkan antar mereka sendiri). Rasa tidak percaya tersebut mempengaruhi cara mereka dalam mengambil keputusan. Masyarakat tidak akan menerima suatu keputusan yang tidak diambil bersama-sama. Mereka meyakini bahwa suatu keputusan harus diambil secara komunal, secara bersama-sama. Mereka tidak percaya pada sistem perwakilan. Namun demikian, walaupun mereka beramai-ramai berkumpul di satu tempat untuk memutuskan suatu hal, mereka mampu mengelola rapat pengambilan keputusan secara sistematis, dan mampu melakukan prioritas serta pemilahan terhadap masalah.  Ini merupakan sisi positif masyarakat yang dipertahankan dan diikuti oleh BP.

Semua materi yang terkandung di dalam artikel ini dipersiapkan semata-mata hanya untuk tujuan pembelajaran. Kasus ini tidak dimaksudkan atau dirancang sebagai gambaran yang menunjukkan sebuah praktek yang benar atau salah.

Prudential, didirikan tahun 1848 di London, Prudential adalah perusahaan asuransi jiwa terbesar di Inggris dan juga merupakan lembaga investasi terbesar di seluruh Inggris yang mengelola dana sebesar US$ 270 milyar di seluruh dunia. Dengan pengalaman lebih dari 150 tahun, Prudential menyediakan rangkaian produk-produk jasa keuangan yang meliputi produk asuransi jiwa, dana pensiun, perbankan, pengelolaan investasi, reksadana dan asuransi kerugian. Prudential adalah satu-satunya perusahaan asuransi jiwa Inggris dimana 50% pendapatan penjualan dihasilkan di luar Inggris.Di Amerika, Prudential memiliki Jackson National Life (JNL) yang merupakan pemimpin pasar di bidang anuitas di negara tersebut. JNL mengelola dana lebih dari US$ 39 milyar. Prudential juga memiliki Scottish Amicable, salah satu lembaga keuangan terkemuka yang memasarkan produk melalui para konsultan keuangan independen (Independent Financial Advisor). Pada bulan Juli 1999, Prudential mengambil alih Mercantile & General (M&G), salah satu perusahaan terkemuka dan terpercaya di Inggris, untuk memperkuat pengelolaan dana ritel (Retail Fund Mangament). M&G mengelola dana lebih dari US$ 33 milyar dan digabungkan dengan dana yang dikelola oleh Prudential, menjadikan Prudential Group salah satu pengelola unit trust Inggris terkemuka. Di bulan Oktober 1998, Prudential meluncurkan Egg, produk yang menjadikan Prudential sebagai pelopor di bidang penjualan langsung dan bisnis e-commerce di Inggris. Egg menawarkan berbagai produk seperti produk tabungan, KPR, kartu kredit, dan pinjaman. Produk-produk tersebut bisa didapat melalui internet atau melalui telepon. Dalam waktu 14 bulan sejak diluncurkan, Egg telah berhasil mendapatkan 940.000 nasabah dan pengahsilan leih dari US$ 13 milya deposito.
Tahun 1999, Standard & Poor’s, lembaga pemeringkat Amerika yang terkemuka di dunia memberikan peringkat AAA kepada Prudential UK atas kondisi keuangannya yang solid dan terjamin.Prudential memiliki lebih dari 22,000 staf dan lebih dari 11 juta nasabah di seluruh dunia.
Prudential memiliki akar yang panjang dan kuat di Asia dengan pengalaman lebih dari 75 tahun di kawasan ini. Dengan menyebar luaskan moto "Kami hadir untuk mendengar", saat ini Prudential beroperasi di Hong Kong, Singapura, Malaysia, Indonesia, Thailand, Filipina, India, China, Taiwan, Vietnam.
Di wilayah Asia Pasifik saja, Prudential memiliki dana sebesar US$ 8 milyar yang dikelola oleh lembaga investasinya yaitu Prudential Portfolio Manager (PPM), salah satu lembaga investasi Inggris terbesar yang mengelola dana lebih dari US$ 230 milyar di seluruh dunia.Di Indonesia, Prudential BancBali Life Assurance didirikan tahun 1995 sebagai perusahaan asuransi jiwa patungan antara Prudential dan Bank Bali. Saat ini Prudential BancBali Life Assurance telah memasuki usianya yang ke enam dan telah memili 150 staf, 1200 tenaga pemasaran yang profesional, memiliki 6 kantor pemasaran dan kantor agency yang tersebar di seluruh Indonesia. Kantor pemasaran tersebut terletak di Jakarta, Bandung, Medan, Semarang, Surabaya dan Denpasar. Dan kantor agency yang terletak di Jakarta, Pekanbaru, Palembang, Batam, Cirebon, Samarinda dan Makasar. Di samping itu Prudential BancBali Life Assurance juga memiliki 13 Financial Advice Centre, berbagai cabang Bank Bali yang berlokasi di Jakarta, Bogor, Bandung, Surabaya dan Malang.Makassar, Manado dan Papua.

Berpandang pada persaingan yang meningkat dan kesulitan yang sedang berkembang. Serta industry semen ang berubah-ubah, Holder bank harus mengalamatkan sejumlah masalah-masalah yang spesifik:

1. – Bahaya-bahaya dan peluang lingkungan

Tubuh yang berkembang pada peraturan lingkungan memaksa perusahaan untuk mengurangi bahaya gas, biaya untuk melakukan ini mengambil keuntungan perusahaan. Dengan mengembangkan teknologi baru untuk mengurangi emisi sebuah perusahaan mampu memperoleh keuntungan kompetitif yang penting.

2. -Market jenuh VS market yang bertumbuh

Ini penting secara meningkat untuk mengidentifikasi pasar yang bertumbuh dan membangun kebiasaan yang kuat dalam diri mereka, untuk meyakinkan masa depan yang sukses. Suatu posisi dominan dalam market jenuh tidak lebih dari cukup

3. – Global dan regional “Shooting star”

Banyak competitor lokal berusaha lebih cepat dari holder bank dan sedang menyadari kompetitor penting di pasar dunia.

Tujuan holder bank adalah sukses selamanya. Tujuannya adalah untuk melanjutkan perusahaan menjadi efisien dalam menghasilkan material bangunan di dunia. Karya ini bias didapat jika grup tersebut telah memotivasi para pegawainya dengan lebih baik dari keahlian biasanya. Oleh sebab itu Holder bank memperkenankan para pegawainya sebagai sebuah keuntungan yang berarti, dan pengetahuan dikategorikan sebagai harta perusahaan.

Pembelajaran tetap harus mengambil tempat jika perusahaan mempertahankan keuntungan kompetitifnya. Organisasi pembelajaran terfokus pada :

· Pemecahan masalah secara sistematik

· Eksperimen dengan pendekatan yang baru

· Membagikan pengetahuan ke seluruh organisasi

· Belajar dari pengalam dan cerita

· Belajar dari pengalaman dan praktek terbaik dari perusahaan lain.

Dimasa lalu akses teknologi dan modal merupakan factor sukses kritis di industri semen. Di masa depan kecepatan inovasi dan reaksi untuk perubahan pasar akan sangat menentukan. Holder bank menyadari bahwa pembelajaran lebih cepat sangat penting untuk mendukung organisasi yang tersebar. Perusahaan lokal kadang-kadang lambat untuk melaksanakan keputusan, ini tidak bias ditoleril lebih lama. Mr Baum gardner, kepala latihan HMC bertanya : kenapa kita harus melanjutkan kembali menemukan rasa dan tetap membuat kesalahan sama ketika pegetahuan disediakan perusahaa demi kebutuhaan yang dibagikan?”

Untuk maanajemen,pertanyaannya adalah”Bagaimana kita dapat mempercepat perubaha didalam kebiasaan para pekerja,sehingga mereka itu membagikan pengetahuan kepada setiap yang lain?”.Dalam susunana untuk mengalamatkan pertayaan2 ini,konsep pelatihan baru diperkenalkan dalam meeting group Holderbank di Davos,Swiss tahun 1995.Di konsep disebut”Sebuah organisasi pembelajaran cepat HolderBank”.HMC diberikan tugas sulit untuk melaksanaka kosep ini.Utuk membuat organisasi pembelajaran cepat,pemebelajaran membutuhkan 3 level :

1.Pembelajaran di perusahaan & level perusahaan

Pengetahuan seharusnya ditukarkan antara individual di perusahaan cabang.Ini utuk memperolewh jawaban dari praktek terbaik dan membuat lingkungan pendukung.

2.Tim Pembelajaran

Dalam setiap anak cabang perusahaa ,pengetahuan seharusnya ditukarka dalam dan antara tim.

3.Pembelajara Individual

Setiap pekerja harus belajar dari pengalama nya,dan mengkomunikasikan mereka ke rekan kerja.dan belajar dari pegalamannya.

Berharap bahwa istruksi antara 3 level dari pembelajara akan mempersiapkan ke budaya pembelajaran yang lebih kuat,dan dengan demikian akan menjadi organisasi pembelajaran yang cepat..

Praktek terbaik dibagi menjadi 2 kelompok : 1. Praktek menghubungkan teknologi atau manajemen , 2.praktek menghubungkan kebiasaan manusia.Disini kita tidak terkonsentrasi secara besar pada praktek yang terjadi di dalam semua ini, tapi dengan pendekatan terstruktur dan metode-metode yang mana dapat digunakan untuk mengidentifikasikan pengetahuan pada setiap individu, lokal dan tingkatan perusahaan.Tujuannya secara khusus adalah untuk mengidentifikasikan praktek yang telah berhasil secara penuh atau metode mana yang telah dikembangakan dan diterapkan didalam setiap bawahan, dan membuat mereka mampu mengakses ke Group yang sedang tidak beroperasi.

Penemuan baru pada suatu perubahaan seringakali dihindari.HMC telah memperkenalkan inisiatif baru yang bertujuan untuk meniru dari praktek terbaik.Ini adalah program terstruktur yang terdiri dari 4 tahap :

1. Langkah 1 :Menemukan praktek terbaik = menentukan daerah yang mempunyai hasil diatas rata-rata, untuk menjelaskan inti dan potensi untuk mencapai perubahan.

2. Langkah 2 :Menggambarkan praktek terbaik = menggambarkan dan mencatat praktek terbaik dengan benar.

3. Langakah 3 :Mengirimkan/ transfer praktek terbaik =menentukan sebuah model transfer yang sesuai.

4. Langakh 4 :Meresmikan praktek terbaik =mengulang proses di lokasi yang berbeda

HMC menggunakan 2 peralatan dasar untuk mengidentifikasikan praktek terbaik (step 1) dan untuk menggambarkan praktek terbaik :

1. Penelitian Lapangan : Para pekerja di HMC pergi ke perusahaan dengan kepemilikan individu dan melakukan metode-metode penelitian beraneka ragam, seperti interview dan matrix pembelajaran.

2. Workshop : Para pekerja dari bagian dan tingkatan yang berbeda-beda di dalam hirarki datang bersama untuk mencari solusi dan masalah yang spesifik.

Perkenalan aturan – aturan yang tidak tertulis :

Disetiap perusahaan, terdapat hukum yang tidak tertulis yang mana mempengaruhi perilaku manusia. Peraturan ini ada bersamaan dengan peraturan resmi, aturan tertulis diterbitkan oleh manajemen. Sejak peraturan tak tertulis diperhatikan dengan pengetahuan informal tentang “Bagaimana perusahaan ini bekerja”, mereka sulit untuk mengidentifikasikan .Mereka mengembangkan terus interaksi pada setiap pekerja, pengalaman mereka dan sikap pada atasan.Peraturan tak tertulis berhubungan dengan budaya, dan beberapa hamper tidak bisa dikenali.Perbedaan antara aturan tertulis dan tidak tertulis kadang-kadang sulit dibedakan karena dibuat pada realita yang resmi dan tidak resmi.Aturan tidak tertulis terkadang terlihat tidak baik atau buruk.Aturan itu diidentifikasikan untuk mengungkapakan sesuatu yang tersembunyi, tetapi berdampak baik.Yang mana mungkin menghalangi perubahan secara umum, dan belajar dari fakta-fakta.Tidak selalu jelas perilaku siapa yang perlu dirubah karena menjadi penghalang pembelajaran sehinnga bisa diatasi.Untuk mengetahui apakah penghalang hanya ada di dalam perusahaan individual atau keseluruhan group, perlu dilakukan interview oleh pihak ke 3.Begitu peraturan tidak tertulis diketahui, langkah selanjutnya adalah mencari sebab dibalik peraturan.Ini mengarahkan pada diskusi bagaimana peraturan tak tertulis mempengaruhi perilaku dari group, cabang, kelompok dan individu.Meskipun kebijakannya dalam identifikasi praktek terbaik, perusahaan menghadapi 3 penghalang utama yang memperlambat proses pembelajaran : budaya, gaya manajemen dan struktur organisasi.Penghalang ini hanya dapat diatasi dengan membangun budaya perusahaan baru yang mana pembagian pengetahuan dapat diterima dan didukung.

Pada awalnya Holderbank telah meminta seluruh cabangnya untuk menyediakan 3 praktek terbaik dan memasukan mereka ke system global.Sayangnya, praktek terbaik yang ditawarkan dijelaskan dengan dangkal dan jarang digunakan atau diperluas oleh cabang lainnya.Oleh maka itu Holderbank menciptakan pendekatan yang berbeda untuk membuat system terbaik di dunia. Tahap pertama,praktek terbaik ditukar hanya di level nasional, karena hubungan personal lebih kuat pada level nasional dan pekerjanya lebih siap untuk menukar pengetahuan.Dalam pemilihan praktek terbaik, perhatian besar diberikan untuk suatu kualitas.Tahap selanjutnya , praktek terbaik ditukar pada basis regional, untuk membangunpersiapan pada level dunia

HolderBank (Week 5: Whole Case)

PROFIL HOLDERBANK

Holderbank merupakan perusahaan semen yang berasal dari swiss, berdiri di tahun 1912 di sebuah kota bernama “Swiss Village”. Perusahaan ini bertumbuh dengan kerendahan hati sampai menjadi perusahaan yang memiliki jaringan global, dan sekarang menjadi penghasil semen terbesar di dunia. Holderbank grup beroperasi lebih dari 60 negara, dan mempunyai lebih dari 100 pabrik semen. Pada tahun 1997, perusahaan ini mempunyai ppenghasilan sebesar 11.265jt SF, dengan keuntungan 618juta SF. Produk Holderbank meliputi semen, arang besi, dan campuran lainya. Perusahaan ini juga menawarkan konsultasi dan pelayanan teknisi untuk seluruh proses produksi semen. Bersyukur untuk protofolio yang baik dan seimbang, sehingga Holderbank memegang posisi pasar yang kuat tidak hanya dalam negara-negara pusat industri, tetapi juga di dalam pasar-pasar yang berkembang seperti amerika latin, afrika, dan asia. Grup ini mempunyai struktur yang tersebar dikombinasikan dengan strategi perusahaan yang terdefenisi secara jelas, sehingga memberikan level tinggi pada perusahaan-perusahaan individu dari kekuasaan dan fleksibilitas operasi. Keputusan dibuat oleh tindakan perusahaan sebagai perusahaan lokal, sehingga semua tindakan harus memuaskan konsumen dan kebutuhan pasar. Perusahaan berusaha untuk membuat global dengan menggunakan pengetahuan yang diperoleh secara global. Holderbank management dan consulting (HMC) bertindak sebagai pusat pelayanan dan sebagai interface dalam mendukung pertukaran informasi melalui kepemilikan.

HolderBank telah hadir secara mengglobal.Sehingga banyak hal penting beraneka ragam yang harus dikoordinasi.Menarik dari pengalaman panjangnya,Group ini telah mengadopsi struktur berbasis pada fungsi dan geografi.Holderbank diwakilkan oleh perusahaan – perusahaan lokal yang mana beroperasi dibawah nama-nama yang berbeda di setiap negara.Perusahaan lokal ini menkoordinasi semua pusat produksi di wilayah mereka dan dijalankan oleh manager-manager lokal.Karena group ini mempunyai struktur yang tersebar, perusahaan dimonitor dari hasil laporan keuangannya, sehingga manajemen lokal menikmati kekuasaan level tinggi.Segala kebijakan aktivitas dan akuisisi pada budaya global Holderbank menghasilkan berbagai macam keunggulan : Market bermacam-macam ,budaya perusahaan yang berbeda , budaya bangsa yang berbeda pula.Perbedaan ini selalu ditekankan sebagai suatu keuntungan ,karena dalam kata-kata setiap manager menawarkan kesempatan untuk mengingat setiap selera khusus dari setiap market dan menggabungkan segala keahlian dari berbagi lingkungan.Di waktu yang sama holderbank bergabung dalam suatu pencarian untuk sebuah “perekat”yang mana akan memegang keanekaragaman bersama dan membuat ini menjadi produktif.Dengan pandangan akhir, dan untuk meningkatkan keahlian para pekerjany.Holderbank telah mengembangkan program pelatihan skala besar ,melingkupi semua fungsi, negara dan level yang terstruktur.Tujuan program ini adalah untuk memperbaiki kompetensi pekerja dan untuk membuat pola – pola bekerja secara umum untuk digunakan sebagai “bahasa umum”.Partisipan bertukar pengalaman selama latihan dan hubungan jaringan internasional dibentuk.

Holderbank Management and Consulting Ltd.(HMC) memainkan sebuah peran utama dalam strategi pengembangan baru.Pertukaran pengetahuan di dalam group adalah perhatian utama dari HMC dan 320 tenaga kerja ahli, mereka didukung dengan kepemimpinan dari group tersebut.HMC juga memainkan bagian penting dalam program-program pelatihan implementasi dan pengembangan, workshop dan seminar manajemen.Sesuai dengan pernyataan manajemen, HMC mengharapkan untuk menjadi “know – how broker” untuk seluruh group.Pada akhirnya HMC menggunakan teknologi modern ,seperti virtual conference, yellow pages, dan bank data dari hasil informasi yang berguna untuk mendukung pertukaran diantara para manager di negara yang berbeda.Perusahaan sadar bahwa alat-alat seperti ini tidaklah cukup untuk buat mereka untuk membangun suatu relasi ,sehingga ini juga mengatur di dalam pertemuan manajemen, atau pertemuan pribadi di seminar internasional. Terbinanya suasana pembelajaran informal dia acara ini memperkuat perasaan tentang kepercayaan, yang mana ini adalah prasyarat penting untuk menciptakan jaringan pengetahuan di dalam group.

TAMBAHAN :

Visi
Visi adalah untuk memberikan dasar pengetahuan bagi masyarakat di masa mendatang.

Misi
Misi adalah menjadi dunia yang paling dihormati dan menarik di perusahaan-perusahaan industri dan menciptakan nilai bagi semua pihak yang berkepentingan.

Tujuan
Tujuannya adalah

* Terus mengatur standar tertinggi kepuasan pelanggan kami dalam industri
* Posisi yang aman dalam kompetitif yang kuat di pasar
* Bekerja sama dengan pemasok untuk memberikan nilai biaya pengadaan , untuk Grup dan para pelanggan
* Diakui sebagai partner pilihan pertama
* Memberdayakan karyawan dan mengintegrasikan mereka sepenuhnya ke dalam jaringan global
* Menjadi perusahaan yang bertumbuh dan tersebar di seluruh dunia secara selektif

* Demonstrasikan komitmen kami untuk pembangunan yang berkelanjutan
* Diakui dan dihargai sebagai mitra terpercaya di masyarakat
* Menjadi industry yang paling disarankan